Заведующий аптекой: современный аспект
Изучение деятельности успешных фармацевтических организаций, как отечественных, так и зарубежных, подтверждает тот факт, что их эффективность полностью определяется эффективностью работы персонала. Однако никакие материальные и нематериальные стимулы не могут заставить персонал работать сверх своих возможностей. А значит, основой эффективной деятельности фармацевтических организаций является подбор компетентных сотрудников, т. е. сотрудников, обладающих необходимым уровнем развития фармацевтической компетенции.

 

В предыдущих публикациях [1–3] мы рассмотрели основные положения компетентностного подхода к управлению персоналом в организациях, обобщили зарубежный опыт изучения компетенций, представили результаты собственных исследований, которые позволили описать модель компетенций одной из ключевых должностей в фармации — провизора аптеки.

 

Эта публикация посвящена разработке модели компетенций руководителя фармацевтической организации, осуществляющей розничную реализацию лекарственных средств, — заведующего аптекой.

 

Важно отметить, что в наших исследованиях приняли непосредственное участие свыше четырехсот специалистов фармации шести областей Украины (Днепропетровской, Донецкой, Луганской, Николаевской, Полтавской и Харьковской), и полученные результаты в значительной степени являются обобщением аккумулированного опыта их практической деятельности.

 

Основными методами, которые мы использовали в работе, стали групповые сессии экспертов (методика их организации уже описывалась нами ранее) и интервьюирование для получения поведенческих примеров (ИППП).

 

ИППП представляет собой специфическую форму проведения интервью с исполнителем определенной работы, во время которого интервьюер задает вопросы, побуждающие работника вспомнить критические случаи профессиональной деятельности, которые описывают ощущения, мысли и действия, вызываемые реальными рабочими ситуациями. Иными словами, ИППП — это детальное описание поведения работника во время как наиболее успешных, так и наименее успешных случаев собственной профессиональной деятельности.

 

Полученные характеристики критических случаев являются основой гипотетических компетенций заведующего аптекой.

 

Обобщая результаты проведенных ИППП, можно отметить следующее:

  • эффективные заведующие аптеками и исполнители со средней эффективностью во время интервью описывают разные аспекты работы. Так, для первых из них критические случаи касаются работы с людьми (пациентами, подчиненными), для вторых — администрирования (проверок контролирующих органов, инвентаризации ценностей.) По нашему мнению, основой самообраза эффективного заведующего аптекой является образ «Я-провизор», тогда как исполнитель со средней эффективностью видит себя «Я-администратором»;
  • эффективные заведующие аптеками проактивны, т. е. они проявляют инициативу, способны на нестандартные действия при решении возникших проблем, напористы и способны преодолевать препятствия; исполнители со средней эффективностью во время работы чаще демонстрируют стандартные и ожидаемые действия;
  • эффективные заведующие аптеками позитивно относятся к коллегам, пациентам, партнерам. Исполнители со средней эффективностью часто дают негативную оценку отношений с пациентами, подчиненными, вышестоящим руководством;
  • эффективным исполнителям присуще умение планировать деятельность в средне- и долгосрочной перспективе. Исполнители со средней эффективностью направляют свои усилия на реализацию тактических решений;
  • исполнители с высокой и средней эффективностью проявляют разную мотивацию при выполнении своих обязанностей. Так, эффективные заведующие аптеками мотивированы мыслями о выполнении работы путем влияния на подчиненных, средних исполнителей мотивируют мысли о личных достижениях и наилучшем выполнении работы.

Систематизация результатов анализа ИППП позволила нам определить и описать компетенции заведующего аптекой. При этом некоторые из этих компетенций (фармацевтическая экспертиза, аналитическое мышление, командная работа и сотрудничество) были выявлены при анализе всех без исключения интервью. Это дало возможность отнести их к пороговым компетенциям, т. е. необходимым для выполнения этой работы, но не влияющим на ее эффективность.

 

Остальные компетенции (непосредственно влияющие на уровень эффективности) были проранжированы экспертами по своей значимости в работе заведующего аптекой. Результаты ранжирования компетенций, а также индикаторы поведения, описывающие различные уровни развития этих компетенций, представлены в таблице.

 

Так, наиболее значимыми компетенциями заведующего аптекой, получившими максимальную экспертную средневзвешенную оценку (5), являются «инициатива», «способность оказывать влияние» и «построение взаимоотношений».

 

Инициатива — это стремление заведующего аптекой делать больше, чем ожидается, для улучшения деятельности фармацевтической организации. Также это может быть поиск новых возможностей, позволяющих организации избежать будущих трудностей. Примерами поведения, характеризующего наличие компетенции «инициатива» у заведующего аптекой, является предвидение, подготовка к реализации какой-либо возможности или решению проблемы, еще не выявленных другими; настойчивость при возникновении препятствий; выполнение большего количества заданий и обязанностей, чем предусмотрено должностной инструкцией. Психологи, характеризуя такое поведение личности, используют термин «проактивность».

 

Примерами поведения, демонстрирующими наличие компетенции «способность оказывать влияние», является использование заведующим аптекой знаний и умений по управлению групповыми процессами. Также это может быть работа по созданию «политических коалиций» и закулисная подготовка поддержания организационных изменений и собственных инициатив.

 

Компетенция «построение взаимоотношений» проявляется как стремление заведующего аптекой к осуществлению внутренних или внешних коммуникаций в целях выполнения задач организации. Наличие этой компетенции демонстрирует осознанная работа над построением взаимоотношений с партнерами фармацевтической организации, обмен личной информацией, налаживание сети профессиональных связей.

 

Высокий рейтинг в эффективности работы заведующего аптекой, по мнению экспертов, принадлежит компетенциям «командное лидерство», «развитие подчиненных» и «концептуальное мышление» (средневзвешенная оценка этих компетенций составила 4 балла).

 

Компетенция «командное лидерство» предусматривает умение заведующего аптекой вести за собой подчиненных. При этом формы влияния на подчиненных могут включать как выполнение формальных лидерских ролей (организацию и проведение совещаний), так и воодушевление, побуждение собственным примером к эффективной работе. Примерами поведения, характеризующими наличие компетенции «командное лидерство» у заведующего аптекой, являются справедливое отношение к любому из подчиненных, обеспечение коллектива необходимыми ресурсами, гарантия удовлетворения индивидуальных потребностей и ожиданий сотрудников при условии их содействия выполнению организационной миссии и политики.

 

Развитие подчиненных — компетенция, характеризующая осознанное намерение заведующего аптекой обучать или способствовать обучению и развитию подчиненных. Эта компетенция проявляется через проявление позитивных ожиданий по отношению к подчиненным, осуществление тренингов, делегирование заданий и ответственности сотрудникам с целью развития их способностей. Психологи для описания такого типа поведения сегодня используют термин «коучинг».

 

В основе компетенции «концептуальное мышление» лежит мотив познания. Эта компетенция является интеллектуальным аналогом компетенции «инициатива», поскольку заведующий аптекой в ходе выполнения работы приходит к самостоятельному пониманию и осознанию определенной ситуации или проблемы путем ее системного рассмотрения. Примерами поведения заведующего аптекой, обладающего компетенцией «концептуальное мышление», является использование прошлого опыта для выявления проблемы, применение и модификация научных концепций и методов для ее решения.

 

Примерами поведения, демонстрирующими компетенцию «ориентация на достижение», являются выполнение работы с целью достижения установленного стандарта, осуществление руководителем анализа релевантных доходов и расходов. При этом, оценивая компетенцию «ориентация на достижение», важно учитывать как интенсивность действий заведующего аптекой, направленных на результат, так и инновационность этих действий.

 

Компетенция «самоконтроль» характеризует эффективность заведующего аптекой как личности. Иными словами, она отражает уровень зрелости его личности по отношению к окружающим и работе. Признаками поведения, свидетельствующими о наличии и развитии компетенции «самоконтроль» у заведующего аптекой, является сдерживание собственного импульсного поведения, сохранение спокойствия во время стресса, поиск конструктивного выхода из стрессовых ситуаций.

 

По результатам наших исследований, пороговыми компетенциями заведующегоаптекой признаны: «фармацевтическая экспертиза», «аналитическое мышление» и «командная работа и сотрудничество». Учитывая, что пороговые компетенции являются обязательными для лиц, занимающих определенную должность, в частности должность заведующего аптекой, для их оценивания достаточно двух уровней: ожидаемый и ниже ожидаемого.

 

Так ожидаемый уровень развития компетенции «фармацевтическая экспертиза» для заведующего аптекой проявляется стремлением поддерживать актуальность профессиональных знаний и умений, самостоятельно их расширять, а также исполнять роль эксперта по вопросам фармации для пациентов. Соответственно отсутствие интереса к расширению и использованию профессиональных знаний у заведующего аптекой свидетельствует о развитии компетенции «фармацевтическая экспертиза» на уровне ниже ожидаемого.

 

Что касается компетенции «аналитическое мышление», то ожидаемый уровень ее развития характеризуется способностью заведующего аптекой проводить анализ конкретных ситуаций или проблем, а также определять последовательность их решения. В том случае, если работник не обладает способностями к логическому мышлению, затрудняется в определении причинно-следственных связей, безусловно, он не может занимать должность заведующего аптекой, как впрочем, и должность провизора аптеки.

 

Ожидаемый уровень развития компетенции «командная работа и сотрудничество» для заведующего аптекой проявляется как его искреннее желание сотрудничать с коллегами и выполнять свою часть командной работы. Безусловно, специалист фармации, который не стремится сотрудничать с коллегами, препятствует командной работе, т. е. демонстрирует компетенцию «командная работа и сотрудничество» на уровне ниже ожидаемого, также не может занимать руководящую фармацевтическую должность.

 

В целом же, модель компетенций заведующего аптекой, состоящую из восьми дифференцирующих и трех пороговых компетенций, можно рассматривать как стандарт профессиональной деятельности специалистов фармации, занимающих эту должность.

 

ЛИТЕРАТУРА

1. Галій Л.В. // Фармацевтичний журнал. — 2009. — № 2. — С. 40–44.

2. Кармалита Е. // http://www.apteka.ua/online/27105/

3. Матвеева В. // http://www.apteka.ua/online/15756/

4. Робертс Г. Рекрутмент и отбор. Подход, основанный на компетенциях: Пер. с англ. — М.: НІРРО, 2005. — 288 с.

5. Спенсер С., Спенсер Л. Компетенции на работе: Пер. с англ. — М.: HIPPO, 2005. — 384 с.

 

Полный список литературы в редакции Украинского журнала "ПРОВИЗОР" за 2010 год выпуск № 09

 

Источник: http://www.provisor.com.ua/archive/2010/N0...p;art_code=7697